Cultura d’impresa

Arte militare e nuova impresa – Terza parte

Quinto concetto: scegliere i punti deboli del nemico, e difendere i propri.

Federico il Grande di Prussia sarebbe un buon consulente per tante imprese, perché raccomandava ai piccoli eserciti di ricercare un terreno dove è impossibile attaccare frontalmente e con un numero di forze preponderante. La storia è piena di celebri imboscate, come quella di Annibale contro Flaminio sul Ticino (218 a.C.) e di geniali esempi di punti di debolezza sfruttati dall’esercito meno numeroso, come riuscì a fare Milziade nell battaglia di Maratona (491 a.C.), costringendo alla fuga un esercito, quello del persiano Dario, sbarcato con forze preponderanti (100 mila uomini contro poche migliaia).

Il sogno di costruire posizioni inattacabili, invece, è sempre stato illusorio. Nella prima guerra mondiale l’aviazione americana calò a picco la corazzata tedesca Oestfriedland fino ad allora ritenuta invincibile.

Nella seconda guerra mondiale la linea Maginot dei francesi fu aggirata dal colpo concentrato e improvviso del Blitzkrieg tedesco.

Cosa significa questo per una piccola impresa? Due cose:

  1. Che essa deve cercare di approfittare dei punti di debolezza dei concorrenti, anche di quelli apparentemente inattaccabili;
  2. Che essa deve a sua volta preparasi a resistere agli attacchi altrui, non ricercando posizioni di sicurezza, ma mettendosi in condizione di rispondere agli attacchi. Il sistema più efficace non è quello di cercare di mettersi al sicuro da ogni minaccia (difesa passiva), ma quello di mettersi in gradi di reagire alle minacce, anche approfittando degli errori dell’avversario (difsa offensiva). Non a caso l’Inghilterra che negli anni Trenta aveva investito, anziché su una difesa “inattaccabile” come la linea Maginot, sul potenziamento dell’aviazione, si trovò ben priù preprata della Francia al momento di essere aggredita dalla Germania.

Sesto concetto: costruire una organizzazione agile ed efficiente.

Mettere in piedi una organizzazione efficiente non è facile. Gengis Khan dedicò molti anni a trasformare una serie di piccole bande di predoni in un eccellente esercito, creando l’impero mongolo, che riuscì progressivamente a conquistare Cina, Persia e parti dell’Afghanistan e della Russia.

Una organizzazione efficiente è quella che può fare affidamento su valide retrovie e possibilmente sulla vicinanza con i propri centri di gravità. Gli eserciti troppo lontani dalle loro basi di partenza (come Napoleoni e Hitler in Russia) si sono sempre andati indebolendo, fino alla disfatta finale.

Per una piccola impresa, attenzione quindi a non sbilanciarsi in progetti troppo impegnativi, e a non perdere l’agilità tipica delle piccole organizzazioni.

La capacità di concentrare velocemente le forze è necessaria a tutte le organizzazioni, ma sono le più piccole quelle che possono maggiormente fare leva su questo fattore.

La velocità è favorita da una organizzazione che incoraggi l’iniziativa dei singoli e non li sovraccarichi di procedure, riunioni, regolamenti.

La piccola impresa deve quindi evitare di fare come la cavalleria, che nel 17° secolo perse di importanza in quanto sovraccaricando ogni cavallo, oltre che del cavaliere, anche di 70 chilogrammi di armature ed equipaggiamenti,  finiva per perdere in mobilità e velocità.

FINE delle 3 puntate

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Arte militare e nuova impresa – Seconda parte

Terzo concetto: è importante concentrare le forze su un solo punto o su pochi punti.

Per una impresa significa focalizzare l’azione su uno solo o su pochi segmenti, per raggiungere livelli qualitativi elevati e non disperdere le forze. Errore fatale di Napoleone, che fu invece evitato da Alessandro Magno, fu quello di non procedere in progressione, ma di ingaggiare contemporaneamente una guerra su più fronti (Russia, Spagna e Inghilterra).

La focalizzazione delle forze è ancora più efficace se si abbina alla velocità di azione e alla sorpresa. Non occorre essere più forti, ma esserlo localmente nel punto cruciale.

In molte battaglie i vincitori disponevano in partenza di forze inferiori, come dimostrarono le cinque battaglie di Montenotte nel 1796, in cui i napoleonici riuscirono a trovarsi in vantaggio numerico in ciascuna di esse, pur essengo globalmente più deboli dei loro avversari austro-piemontesi.

Afferma Von Clausewitz: “La sorpresa diventa quindi un mezzo per ottenere la superiorità numerica: ma è altresì un principio a se tante, e precisamente per i suoi effetti morali sull’avversario (…) Segreto e rapidità sono due facce della stessa realtà”.

Gli stessi terribili mongoli di Gengis Khan erano numericamente pochi, ma capaci di attaccare all’improvviso. Un geniale attacco a sorpresa fu quello di Napoleone ad Austerlitz (1805): Bonaparte, di fronte alla preponderante armata austro-prussiana, invece di indietreggiare attaccò proprio il contingente ritenuto più forte, quello di Olmutz, conseguendo la sua vittoria più celebre.

Quarto concetto: offensiva e mobilità permanente.

La forza di chi attacca è superiore, secondo alcuni esperti, di dieci volte rispetto a quella di chi si difende. Per una nuova impresa un enorme vantaggio sta nel fatto che essa non è ancora conosciuta e può quindi portare i suoi attacchi a sorpresa. Essa può quindi beneficiare dei vantaggi di chi attacca: morale alto, concentrazione di forze (mentre il difensore che non sa da dove può provenire l’attacco deve diperedere forze), sorpresa.

Senza l’appoggio del popolo (i clienti, per l’impresa) ogni guerriglia fallisce, ma dove quest’appoggio c’è essa diventa micidiale (il Vietnam insegna, ma anche l’Iraq dopo l’invasione americana).

Altri esempi di guerra convenzionale sono possibili. Proprio grazie all mobilità delle truppe e a una serie i rpide offensive, in successione fra loro, durante la prima guerra mondiale i francesi del maresciallo Foch riuscirono a fermare e sconfiggere, nella “battaglia di Francia” (1918), i tedeschi del generale Ludendorff, determinando le sorti del conflitto.

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Arte militare e nuova impresa – Prima parte

La cultura manageriale deve molto all’ “arte militare”. Molti dei concetti, soprattutto nel campo del Marketing, hanno origini belliche. Si pensi ad espressioni quali “aggredire un mercato”, “sfidare un concorrente”, “presidiare una posizione”, molto usate da manager e imprenditori.

Non soltanto la competizione economica assorbe oggi gran parte di quella aggressività sociale che in passato aveva come valvola di sfogo l’offensiva militare.

Quali sono i concetti della tecnica militare che un nuovo imprenditore farebbe bene a conoscere? Questi concetti sono fondamentalmente sei.

Primo concetto: nella competizione la qualità della direzione e delle decisioni è fondamentale.

Velocità di decisione, “sangue freddo”, perseveranza sono, ben più che l’amore del rischio, delle doti decisive.

La velocità di decisione è possibile solo se il colpo d’occhio consente di capire tutto ciò che non è essenziale e di portare a sintesi i pochi elementi rilevanti. Il “coup d’oeil” era una delle virtù più importanti di Napoleone. Nella seconda guerra mondiale lo fu il “Fingerspitzengefuehl” del generale Rommel (la “volpe del deserto”.

Il “sangue freddo” era una dote fondamentale del Duca di Wellington, il vincitore di Napoleone a Waterloo, famoso per la capacità di non perdere calma ed eleganza anche nei momenti più difficili della battaglia.

Un esempio eloquente di perseveranza ce la fornisce invece il generale confederale John B.Hood, che perse prima un braccio nella battaglia di Gettysburg, poi una gamba a Chickamauga e ben lungi dal perdersi d’animo, continuò a dirigere le truppe nei successivi campi di battaglia facendosi fissare sulla sella del cavallo!

Secondo concetto: è importante conoscere e pianificare.

Affermava il maggiore teorico militare di tutti i tempi, il generale prussiano Von Clausewitz: “La guerra è il campo dell’incerto. I tre quarti delle cose sulle quali ci si basa per agire sono immerse nella nebbia, più o meno densa, dell’incertezza”.

Una buona conoscenza e un buon sistema informativo sono quindi alla base di qualunque pianificazione. Non a caso, nel 13° secolo, l’impero mongolo stipulò un accordo con la repubblica di Venezia: i mongoli si impegnavano a distruggere le sedi di tutti i banchieri non veneziani che si trovavano sul loro cammino, chiedendo in cambio ai mercanti veneziani di preparare dettagliati rapporti sui movimenti di truppe degli eserciti nemici dei mongoli.

La pianificazione attenta di ogni possibile evenienza, come era solito fare Federico il Grande di Prussia, è fondamentale. Specie in una piccola impresa, tuttavia, va tenuto presente che in un ambiente incerto, è impossibile pianificare tutto, e quindi occorre sapere adattare il piano alle situazioni specifiche. La storia è piena di generali bravissimi a pianificare, ma incapaci di adattarsi alle condizioni particolari di un terreno di battaglia!

I nemici esterni ed interni di un investitore

Il libro di Giovanni Borsi e Luana Velardo “Bankarate. Manuale di autodifesa dai colpi bassi del mercato”, con illustrazioni del fumettista Don Alemanno (GB Edizioni, 2018) è interessante per due principali motivi.

Il primo motivo è che rappresenta una utile guida per chi vuole fare trading finanziario senza cadere vittima di luoghi comuni e dell’azione nefasta di “squali” quali sono, secondo gli autori, le banche e i promotori finanziari. Oggi il pericolo è rappresentato ad esempio da strumenti quali i Bitcoin. In una gustosa vignetta di Don Alemanno un navigatore disperato e sanguinante urla: “Dannati squali. Ora infilerò il braccio in acqua per recuperare l’altro che mi avete appena divorato!”.

Per difendersi dai “nemici esterni”, bisogna avere la destrezza e la velocità di una cintura nera di Karate (di qui il titolo del libro), ma non basterebbe, perché spesso l’investitore è nemico di se stesso, cioè dei suoi “nemici interni”: eccesso di ottimismo, euforia, avidità, testardaggine, ecc.

Qui sta il secondo motivo di interesse del libro, ancora più importante per chi come noi non si occupa di investimenti finanziari, ma di investimenti nella economia reale e nella creazione di nuove imprese.

La metafora dei “nemici interni” è quanto mai utile anche in questo campo, in quanto come opportunamente ricordano gli autori le decisioni economiche hanno sempre una importantissima componente psicologica.

Il tema della creazione di impresa è uno di quelli in cui l’economia si incontra e si permea con la psicologia. Ciò che spinge a comportamenti imprenditoriali non sono soltanto i calcoli economici contenuti in un pur indispensabile Business Plan (sul mercato, sugli investimenti, sul rischio, sui costi, ecc.), ma anche fattori di tipo psicologico, che rendono più propense all’azione alcune persone rispetto ad altre.

Di qui gli opportuni riferimenti degli autori alle opere di psicologici quali Daniel Goleman (autore del libro “Intelligenza emotiva”, 1995) e al fondamentale filone della “teoria delle intelligenze multiple”, elaborata da Howard Gardner.

La teoria di Gardner nacque (1983) in contrapposizione alla vecchia concezione di intelligenza vista come un fattore unitario misurabile tramite il paramento del cosiddetto Quoziente d’intelligenza (Q.I.). Grazie a una serie di ricerche empiriche e di letteratura su soggetti affetti da lesioni di interesse neuropsicologico, Gardner identificò nove tipologie differenziate di “intelligenza”, ognuna deputata a differenti settori dell’attività umana: dalla Intelligenza logico-matematica a quella interpersonale, dalla Intelligenza intrapersonale a quella cinestetica o procedurale, dalla Intelligenza spaziale a quella linguistica.

Ognuno di noi ha sviluppato e sviluppa continuamente un diverso mix di intelligenze, e quindi diverse propensioni verso i compiti da svolgere nella vita e in particolare nella gestione di una impresa, soprattutto in quella impresa, la propria, che dovrebbe esprimere con pienezza la sua personalità.

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Gli stupidotti nella letteratura imprenditoriale americana

Leggendo testi di marketing e gestione aziendali americani ci si imbatte spesso nel concetto di “Dummy”, con libri quali ad esempio (prendiamo il settore della ristorazione): “Running a Restaurant for Dummies”, “Marketing for Dummies”, o addirittura “Complete Idiot’s Guide to Starting a Restaurant”.

Si tratta di pubblicazioni divulgative, che giustamente vogliono impiegare concetti e linguaggi chiari a tutti. Anche noi, nelle nostre Guide, cerchiamo di farlo, ma attenzione a non illudere i lettori che un Ristorante, o qualunque altra attività imprenditoriale (e professionale), possa essere intrapresa da chi è “Dummy” (negato/stupidotto) o addirittura un “completo idiota” !

In tutti i settori servono ben altre basi!

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Avanti gli anziani!!

Il tema della “Senior Entrepreneurship” è da qualche anno diventato molto importante, tanto che il prestigioso Global Enterprise Monitor (GEM) ha elaborato recentemente il “Report on Senior Entrepreneurship”.

La ricerca del GEM ha coinvolto 1.540.397 adulti di età compresa fra i 18 e gli 80 anni, di tutte le aree del mondo, compresa l’Europa. In totale 104 paesi.

Il Rapporto fa notare che mentre il concetto di imprenditoria è spesso associato a quello di gioventù, in realtà il livello di imprenditorialità delle persone più anziane è spesso più alto di quello dei giovani.

Ad esempio, il 18% degli adulti di 50-64 anni e il 13% di quelli di 65-80 anni sono “self employed”, contro l’11% dei giovani di 18-29 anni.

Si tratta di un fenomeno sottovalutato, che è importante sia economicamente che socialmente, e andrebbe valorizzato anche politicamente, come sostiene il GEM.

Dal punto di vista economico, va considerato che i più anziani tendono a investire più denaro dei giovani, anche quando agiscono come puri finanziatori (Angel Investors).

I benefici per la società che derivano dal lavoro autonomo dei più anziani vengono definiti dal Rapporto come “golden dividends”.

Nelle loro attività in proprio gli anziani portano esperienza e competenza, creano reddito, creano occupazione, rendono attiva e soddisfatta un’ampia parte della popolazione e scaricano meno costi sul sistema pensionistico e socio-sanitario.

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Siamo anticonformisti: parliamo bene della burocrazia italiana!

Questo mio Post andrà senz’altro controcorrente, perché intende parlare bene della burocrazia italiana. Pensate un po’!

La burocrazia italiana è storicamente pesante, e i politici dei vari partiti hanno la tendenza a complicare le normative, complicando la vita ai cittadini.

Tuttavia la nostra burocrazia da circa 20 anni ha compiuto passi da gigante sotto molti aspetti, grazie alla applicazione dell’informatica e allo snellimento di molte procedure.

La completa informatizzazione del Registro delle Imprese delle Camere di Commercio rende oggi possibile scaricare a costi molto bassi visure e bilanci d’Imprese, per i quali non tanto tempo fa era necessario fare lunghe file agli sportelli, addirittura presso la Camera dove aveva sede l’impresa di cui volevo il documento.

Significava che se volevo trovare il bilancio di una s.r.l. avente sede a Sassari, dovevo andare in Sardegna, ed eventualmente sentirmi dire che dovevo ritornare, perché occorreva tempo per recuperarlo dagli archivi. Alla fine ci si affidava a un’agenzia del luogo, con relativi costi.

Persino il tanto vituperato Catasto, da molti preso a sinonimo di burocrazia “borbonica” è oggi informatizzato!

Se voglio avere un quadro delle proprietà di un cittadino, è possibile richiedere una visura che verrà sfornata in pochi minuti.

E ancora: la Posta Elettronica Certificata (PEC) ha semplificato le comunicazioni con la pubblica amministrazione, azzerando i costi delle lettere Raccomandate.

E poi ancora: la possibilità di firmare atti ufficiali apponendo una firma elettronica a distanza ha fatto guadagnare tempo e denaro.

Per firmare un contratto con una pubblica amministrazione, ad esempio, bisognava prendere l’appuntamento con l’ufficio, andare sul posto, fare la fila, firmare alla presenza del funzionario dopo il controllo del documento. Oggi è possibile andare sul portale dell’amministrazione, entrare, accedere agli atti da firmare e apporvi la firma elettronica del legale rappresentante (in caso di società).

Pochi esempi, non esaustivi, ma senz’altro incoraggianti

Qi Ye Jia: l’imprenditore nella visione cinese

Se vogliamo capire meglio la cultura economica e aziendale cinese, può essere utile riflettere sul fatto che nella loro lingua il concetto di imprenditore (Qi Ye Jia) viene espresso accostando tre parole:
■ Qi, che significa “guardare al futuro” (visione),
■ Ye, che significa “responsabilità” (affidabilità),
■ Jia, che significa “lavoro di gruppo” (collaborazione).

L’imprenditore, quindi, è un soggetto che guarda al futuro, affidabile e capace di sviluppare una collaborazione di gruppo.
Una visione completamente differente da quella occidentale di stampo anglosassone, che esalta invece i concetti di “massimizzazione del profitto”, di “aggressività”, all’esterno (verso i concorrenti) e all’interno (verso i dipendenti) e di “vincente”. Quindi: indifferenza verso gli altri, in nome dell’interesse individuale.
Sarà forse un caso che l’economia cinese stia andando da tempo meglio della nostra?

https://www.facebook.com/events/220643978472473/

Dove soffia il vento della ripresa?

I dati del PIL ci dicono che, se pure meno di quanto avviene a livello internazionale, l’economia italiana è in ripresa. Per ultimi, i dati della “Indagine sul Risparmio e sulle scelte finanziarie degli italiani 2017” curata da dal centro studi di Intesa Sanpaolo, indicano che il risparmio riprende ad aumentare e così pure i progetti di investimento delle famiglie italiane.
Il risparmio è sempre di meno “difensivo”, per resistere alla crisi, e sempre più progettuale, per dare vita a nuove iniziative.
Questo è molto incoraggiante, anche per la creazione di nuove imprese: ma dove si apriranno opportunità di investimento?
L’economia è comunque cambiata, e le nuove opportunità saranno diverse da quelle ante-crisi.
Come Genesis siamo impegnati nel progetto di ricerca “Opportunità imprenditoriali – 2018”, che è ancora alle prime battute, ma alcune indicazioni già emergono, in diverse attività legate alla digitalizzazione delle imprese, alla internazionalizzazione, alla produzione di contenuti culturali, alla rifuzionalizzazione di immobili dismessi (il cui numero si è dilatato durante la crisi), ma anche sul versante privato in tanti servizi e attività commerciali, normalmente di nicchia.
La nicchia specializzata è ciò su cui deve concentrarsi un piccolo imprenditore nella Italia di oggi; non ha senso cercare di imitare i modelli globali dei colossi della Silicon Valley. L’impresa italiana si è sempre distinta per la qualità delle sue specializzazioni e dei suoi servizi, e così penso che sarà anche nella nuova fase.

I Business Plan delle imprese Cinesi

In una economia super-emergente come quella cinese, come vengono costruiti i Business Plan delle imprese?
Non è facile rispondere, ma uno scritto dei professori Liu Dezhi e Cui Wenjing della Shenyang JIanzhu University fa intuire che anche nella redazione di un Business Plan i cinesi portano con sé alcune specificità che non sono tanto diverse da quelle che li caratterizzano nella vita quotidiana e nel lavoro.
Ad esempio la cura del linguaggio.
Il linguaggio di un Business Plan – dicono i due professori- deve essere semplice, che anche la nonna (figura molto importante nella società cinese) possa capirlo.
Allo stesso tempo, però, questo linguaggio deve essere “scientifico”: un termine che non si usa spesso nel linguaggio aziendale occidentale.
Non è corretto quindi usare il linguaggio della vita quotidiana o quello dei giornali o della politica. Aggiungerei io: neanche quello del marketing, che spesso rischia di trasformare un Business Plan in uno spot pubblicitario.
Il linguaggio è la base di ogni ragionamento astratto – dicono i due professori- e quindi la capacità di scrivere con precisione, è la base per redigere un Business Plan. Non è possibile presentare un elaborato pieno di errori, idee confuse, concetti oscuri, strutture logiche deboli.
Un Business Plan deve saper unire testi, dati e parti grafiche. Esposizione, descrizione, narrazione e argomentazione sono forme del linguaggio, che devono essere combinate con vari tipi di tabella, grafici, diagrammi e fotografie.
La logica del discorso deve essere molto solida, alternando in modo efficace analisi e sintesi, conclusioni e deduzioni, linguaggio astratto e linguaggio concreto.
I termini devono essere precisi. Nel caso in cui si usi una “self-created terminology”, cioè una terminologia creata da sé, bisogna dare una definizione esatta di ogni nuovo concetto.
Nell’uso delle unità di misura, occorre attenersi a quelle ufficiali e non disorientare il lettore passando improvvisamente da un’unità all’altra, ad esempio dai metri quadrati agli ettari.
Infine, per una redazione estremamente precisa di un Business Plan, occorre una rigorosa attività di controllo.
A questo proposito i cinesi ci stupiscono ancora: prima di consegnare un Business Plan, una volta scritto, bisogna leggerlo e rileggerlo almeno una dozzina di volte, paragrafo per paragrafo, andando a caccia di possibili errori, illogicità, argomentazioni deboli, espressioni poco efficaci, contenuti poco coerenti fra loro, commenti poco appropriati.
Solo così si può arrivare a un elaborato di qualità.

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