Ronaldo e Messi: cosa la loro rivalità insegna alle aziende

Il grande campione della Juventus CR7 ha qualche giorno fa al suo grande rivale, l’immenso Lionel Messi, una frase che mi ha colpito: “15 anni di rivalità, sempre io e lui. Io ho spinto lui a migliorare e lui ha spinto me a fare lo stesso. Non siamo ancora andati a cena insieme, ma spero lo faremo in futuro”.

Questa frase racchiude il succo di una sana concorrenza, nello sport come fra le aziende: imparare dai concorrenti e cercare di emularli (quello che in azienda viene chiamato “Benchmarking”) è uno stimolo formidabile per migliorarsi, per studiare soluzioni più efficaci, per cambiare le cose. A dispetto di chi, come certi tifosi del calcio, vede nelle rivalità solo una occasione di odio.

 

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Crescere con il Venture Capital o il Crowdfunding – Parte 2

Gli investimenti del Venture Capital si indirizzano verso attività ad elevate prospettive di sviluppo; attività che normalmente sono però anche ad elevato rischio. Il mercato delle innovazioni tecnologiche è estremamente dinamico, e quella che potrebbe sembrare una innovazione vincente potrebbe essere spiazzata di lì a poco da una innovazione ancora migliore.

Non a caso molti degli investimenti del Venture Capital si rivelano dei “buchi nell’acqua”. L’importante è però che il rendimento degli investimenti riusciti superi (“outperform”) i costi degli investimenti sbagliati. Qui sta l’abilità dei gestori del Venture Capital.

Come è possibile che una società di Venture Capital investa, ad esempio, un milione di Euro, in una piccola impresa che ha un capitale sociale molto inferiore (ad esempio 15 mila Euro)? Significherebbe che il Venture Capitalist prenderebbe il totale controllo della società?

La risposta è NO. Né i soci fondatori, né lo stesso Venture Capitalist, lo vogliono. La società deve essere guidata dai suoi fondatori: sono loro che hanno inventato il nuovo business, e che lo sanno condurre, almeno nei primi anni.

L’ingresso del Venture Capital nella Start-up avviene, normalmente, dopo che quest’ultima si è avviata, mostrando con i fatti (oltre che con un valido Business Plan) di essere ottimamente orientata verso il successo.

E’ evidente che, entrando in una società già avviata, il nuovo socio (il Venture Capitalist) dovrebbe pagare quello che in gergo commerciale viene chiamato appunto “avviamento”.

Quanto dovrebbe valere questo avviamento? E come verrebbe pagato?

Il valore dell’avviamento dovrebbe essere frutto di una trattativa, in cui la Start-up cercherà di fare pesare i risultati raggiunti e le sue prospettive di sviluppo. Sempre la Start-up cercherà di fare entrare i nuovi capitali (il milione di Euro) senza che i nuovi soci conquistino la maggioranza della società. Come ciò potrebbe avvenire?

Lo strumento tecnico è quello di un aumento di capitale riservato al nuovo socio, in cui quest’ultimo versi un “sovrapprezzo” corrispondente all’avviamento concordato.

Nel caso specifico, l’aumento di capitale potrebbe avvenire tramite l’emissione di nuove quote per un valore nominale di 14 mila Euro, e un sovrapprezzo di 986 mila Euro (totale: 1 milione di Euro).

Nel futuro capitale sociale della Start-up i vecchi soci sarebbero in maggioranza, con 15 mila Euro su 29 mila (51,7%); i nuovi soci, per entrare (con il 48,3%) in una Start-up con grandi prospettive di valorizzazione dovrebbero versare, oltre al capitale nominale (14 mila Euro), anche il sovrapprezzo, che verrebbe incamerato dalla società in una voce del patrimonio chiamata “fondo sovrapprezzo”.

La Start-up utilizzerebbe questa somma per il suo sviluppo futuro, che evidentemente riguarderebbe tutti i soci, secondo gli accordi presi. Questi ultimi, normalmente prevedono che il socio di minoranza abbia comunque un peso nelle decisioni, ad esempio tramite la nomina di un membro del consiglio di amministrazione.

Un meccanismo simile a quello del Venture Capital è proprio di un tipo di Crowdfunding: il Crowdfunding Equity.

Occorre premettere che il fenomeno del Crowdfunding, oggi in espansione anche in Italia, si basa sulla idea che il finanziamento di un’attività (“funding”) possa avvenire con la partecipazione di una folla (“crowd”) di tanti piccoli finanziatori.

Questo concetto molto interessante si traduce in tre diverse forme di finanziamento, una delle quali ci interessa in questa sede.

La prima forma è quella delle donazioni a fondo perduto quasi esclusivamente per attività “no profit”: si tratta del cosiddetto Crowdfunding “Reward” (dove il Reward è la ricompensa simbolica che viene data ai donatori.

La seconda forma di Crowdfunding è quella di finanziamenti che avvengono (“peer to peer”, cioè tra pari) da privato a privato, con pagamento di interessi inferiori a quelli che vi sarebbero su un normale finanziamento bancario.

La terza forma, quella che in questa sede ci interessa, è quella del cosiddetto Crowdfunding “Equity”. Piccoli finanziamenti che consistono nell’ingresso nell’Equity (parola inglese che significa capitale), quindi in una partecipazione nella società in cui si investe.

Un meccanismo, quindi, simile per finalità a quello del Venture Capital: chi investe lo fa perché pensa che l’investimento possa avere un rendimento molto elevato. Il suo apporto non è né una donazione a fondo perduto, né un prestito da restituire, ma un investimento nel capitale di rischio.

La differenza con il Venture Capital sta però nel fatto che mentre in quest’ultimo il soggetto che investe nella Start-up è un soggetto forte, dotato di grandi capitali, nel Crowdfunding Equity gli investitori sono tanti, anche con piccoli importi.

L’incontro tra l’investitore e la Start-up non avviene direttamente, ma attraverso piattaforme Internet (debitamente autorizzate dalla Consob, l’ente che sovraintende alle Borse). Chi vuole presentare un progetto deve essere accettato da una piattaforma, mentre i potenziali investitori dovranno registrarsi sulla medesima piattaforma, per ricevere le informazioni necessarie e decidere se investire o meno in una determinata imprese.

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Crescere con il Venture Capital o il Crowdfunding – Parte 1

Lo sviluppo triennale di una nuova impresa può avvenire in modo “organico” cioè con una crescita progressiva dei ricavi e della sua complessiva dimensione economica.

Questo tipo di sviluppo però richiede tempo, in quanto, facendo leva soltanto sulle proprie forze, l’impresa deve progressivamente consolidare il proprio mercato, ripagare gli eventuali debiti, trovare risorse finanziarie per ulteriori investimento.

In tutti i settori, ma in particolare in quelli ad alta innovazione tecnologica, vi è una strada molto più breve per crescere e fare investimenti: quella che consiste nel fare entrare in società soggetti imprenditoriali esterni, che portino consistenti capitali ed eventualmente anche conoscenze (know how) e rapporti commerciali. Questi soggetti sono le società di Venture Capital.

Il settore della Intelligenza Artificiale attira molti investitori, tanto che gli investimenti delle società di Venture Capital nel capitale delle Start-up innovative sono passati tra il 2014 e il 2018 da 3 a 22 miliardi, con un numero di operazioni annue che è quintuplicato: da 200 a 1.000 all’anno.

Perché questa forte attenzione? Per il fatto che il Venture Capital va alla ricerca di imprese che presentano possibilità sviluppo e di redditività molto rapide. Le nuove tecnologie offrono normalmente delle condizioni di questo tipo, più di quanto possano fare settori più consolidati, in cui la crescita è più lenta.

Una società di Venture Capital potrebbe, senza esagerare, pensare che un investimento in una Start-up, supponiamo di un milione di Euro, possa portare in pochi anni a un valore molto superiore, supponiamo di 100 milioni di Euro.

Questo, ovviamente, se i servizi della Start-up sapranno affermarsi su una scala ampia, meglio ancora se a livello globale. Se la società di Venture Capital facesse poi capo a un colosso dell’informatica (come avviene per Intel Capital, Google Ventures, Samsung Ventures, Microsoft Ventures, ecc.), la valorizzazione potrebbe consistere nel creare sinergie con il gruppo maggiore.

CONTINUA

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Ancora sulla Intelligenza Artificiale

In Italia, secondo l’Osservatorio Artificial Intelligence della School of Management del Politecnico di Milano, nel 2018 la spesa per lo sviluppo di algoritmi di Intelligenza Artificiale ha raggiunto nel 2018 gli 85 milioni di Euro.
La crescita, nel mondo e in Italia, riguarda i diversi segmenti sopra specificati.
Per fare alcuni esempi (fonte: Marketsandmarkets).
•    Il mercato dei servizi di Chatbot si prevede che passi tra il 2016 e il 2021 da una dimensione di 703 milioni a una di 3.172 milioni di Dollari, con una crescita media annua del 35,2%,.
•    Il mercato dei servizi e dei prodotti finalizzati al riconoscimento facciale (per il controllo degli accessi, riconoscimento delle emozioni, ordine pubblico, ecc.) si prevede che passi tra il 2019 e il 2024 da una dimensione di 3,2 a una di 7,0 miliardi di Dollari, con una crescita media annua del 16,6%.
•    Il mercato dei servizi di IA legati al Fintech (assistenti virtuali, analisi di business, Reporting, analisi del comportamento del cliente, ecc.) si prevede che passi tra il 2016 e il 2021 da 959 milioni a 7.305 milioni di Dollari, con una crescita media annua del 40,2%.

Concentrando l’attenzione sul segmento aziendale, diventano ancora una volta molto interessanti i dati dell’Osservatorio Artificial Intelligence della School of Management del Politecnico di Milano, secondo cui ciò che i clienti chiedono ai servizi di Intelligenza Artificiale è nel 50% dei casi il miglioramento dell’efficienza dei processi (in particolare la riduzione dei costi), nel 37% l’aumento dei ricavi e nel 13% lo sviluppo di soluzioni per un supporto decisionale.
La prima variabile di segmentazione nel Marketing B2B è data dal settore in cui i clienti operano. Le esigenze di una impresa turistica, e quindi le potenziali applicazioni della Intelligenza Artificiale, sono normalmente molto diverse da quelle dei un’azienda industriale, di una banca, di uno studio di professionisti, di un’agenzia pubblicitaria, ecc.
Secondo CB Insights, i settori più “caldi”, che cioè mostrano maggiore interesse per la Intelligenza Artificiale, sono nell’ordine, la Sanità, il Marketing, la consulenza, la security, la Finanza, l’Internet delle Cose (IoT), l’Education, l’E-Commerce e l’industria robotica.

Il boom della Intelligenza Artificiale (IA)

Secondo la società di ricerca statunitense Practica, ll mercato mondiale dei servizi di Intelligenza Artificiale (IA) crescerà da un valore attuale (2018) di 9,5 miliardi di Dollari a un valore di 118,6 miliardi nel 2025. In sette anni, cioè, il mercato crescerà del 1.148%.

Protagonisti della crescita non saranno solo i settori di cui si parla più spesso, come l’automobile per i sistemi a guida autonoma, ma la medicina, l’industria Media & Entertainment, il commercio, le banche, i servizi legali e l’educazione.

La crescita del settore della consulenza aziendale

Il settore della consulenza aziendale (Management Consulting) è un indicatore importante di sviluppo, perché quando un sistema economico cresce, fa nascere nuove imprese, impiega nuove tecnologie, il ricorso a consulenti esterni aumenta. I consulenti servono normalmente a esplorare nuove strade, a trovare nuove soluzioni e a verificarne la fattibilità.

I dati dell’Osservatorio sul Management Consulting in Italia di Assoconsult mostrano che, dopo la crisi di inizio decennio, a partire dal 2014 il fatturato del settore è ritornato a crescere, con un incremento del 7,8% nel 2016, dell’8,0% nel 2017 e dell’8,3% nel 2018. Il Management Consulting in Italia cresce ad un tasso allineato alla media europea (vedi FEACO, Rapporto FEACO su Management Consulting in Europe 2016/17) nonostante il PIL italiano cresca decisamente meno. In tutta Europa, poi, il settore del Management Consulting aumenta molto più velocemente del PIL.

In Italia il settore fattura complessivamente 4,1 miliardi di Euro (0,24% del PIL italiano), e occupa 42 mila addetti.

Le imprese sono 21.900. Il 40,9% di queste ha sede nel Nord-ovest (Milano compresa), il 2,6% nel Nord-est, il 20,9% nel Centro e il resto (16,6%) nel Mezzogiorno.

Il settore del Management Consulting in Italia è molto frammentato, con una assoluta prevalenza di micro-imprese che non superano i 3 addetti. Questo è dovuto al fatto che le barriere all’ingresso sono modeste: una persona con un’adeguata esperienza professionale può aprire una sua imprese di consulenza senza grandi investimenti: l’investimento fondamentale è nel capitale umano.

La consulenza riguarda molti ambiti. Quella legata all’Information Technology è oggi l’area di competenza più richiesta (20,2% del fatturato), seguita dall’area Strategia (17,3%), dall’area Operations (produzione, logistica, acquisti, distribuzione) (14,0%), dalla Finanza (13,2%), dall’area Risorse Umane/Change Management (7,0%), dal Marketing (6,7%) e dalla Formazione (4,7%).

I settori di attività che utilizzano più consulenza sono i servizi finanziari (25,1%), l’industria (25,1%), la pubblica amministrazione (compresa la sanità) (10,5%), le telecomunicazioni e media (10,2%) e l’energia e utilities (7,4%).

L’attività di consulenza nel settore manifatturiero è aumentata in maniera decisamente superiore alla crescita media del mercato (+11%), trainata dalle trasformazioni tecnologiche che vanno sotto l’etichetta di “Industria 4.0”.

Le tecnologie digitali che le società di consulenza più frequentemente gestiscono nei propri interventi sono quelle relative all’automazione, alla Intelligenza Artificiale, a Internet of Things, ai Big Data, alla Advanced Analytics e alla Blockchain.

Un aspetto importante che emerge dalla indagine di Assoconsult è la netta differenza tra grandi e piccole società.

Circa l’86% delle società di consulenza ha meno di 3 addetti, e non riesce a gestire, da sola, i problemi complessi che soprattutto le grandi aziende pongono.

Questo spiega perché le grandi società di consulenza crescano nel 2017 ad un tasso superiore al 10%, nel 2018 all’ 11%, mentre le medie, piccole e micro società, crescono a tassi molto inferiori (4-6%).

19 mila micro società di consulenza generano quindi il 20% del fatturato del settore a fronte di poche decine di grandi imprese (diverse delle quali multinazionali del settore) che ne generano da sole oltre il 50%.

Le piccole imprese incontrano difficoltà, ad esempio, a combinare conoscenze informatiche con conoscenze organizzative. A questa debolezza corrisponde il tentativo di competere abbassando i prezzi (-2,1% medio annuo), per acquisire le commesse e raggiungere un livello minimo di fatturato.

Le difficoltà delle piccole imprese di consulenza si riscontrano anche verso i grandi enti della Pubblica Amministrazione, che selezionano i fornitori attraverso bandi di gara molto competitivi.

Le piccole imprese sono invece molto radicate fra le piccole e medie imprese del settore manifatturiero, dove i Big del settore faticano ad entrare e a soddisfare le richieste a prezzi competitivi. Il 70% degli acquisti di consulenza delle PMI riguardano infatti piccole società di consulenza.

Riguardo infine ai prezzi, il settore della consulenza ha mantenuto nella crisi dei livelli elevati, con una media di 100 Euro all’ora. Anche qui, tuttavia, emergono le differenze tra grandi e piccoli consulenti.

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L’inarrestabile diffusione del Tatoo

Storico marchio di infamia di carcerati, gangster e pirati, il tatuaggio il è diffuso modernamente come forma di “body art”: dal collo, i gamboni e la testa pelata e dipinta di alcuni cantanti e atleti,  fino al ricamino grazioso di molte ragazze.

La Commissione europea ha calcolato che in Italia il 12,8% della popolazione (7 milioni di persone) porta almeno un tatuaggio; negli USA si arriva al 22,5% e in Canada al 24%.

Questo fa capire che sviluppo abbia avuto il settore (partito da zero una ventina di anni fa), e come possa ulteriormente svilupparsi nei prossimi anni, anche perché a un tatuaggio se ne possono sempre aggiungere o sostituire degli altri.

In Italia il settore produce 100 milioni di Euro di fatturato, con 4 mila imprese coinvolte (25 mila Ero in media per ciascuna).

Sono questi i numeri ufficiali, mentre è ampio il bacino di chi opera in modo abusivo, senza le necessarie autorizzazioni.  Il Ministero della Salute ha appena fatto ritirare dal mercato 9 inchiostri altamente dannosi per la pelle.

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Arte militare e nuova impresa – Terza parte

Quinto concetto: scegliere i punti deboli del nemico, e difendere i propri.

Federico il Grande di Prussia sarebbe un buon consulente per tante imprese, perché raccomandava ai piccoli eserciti di ricercare un terreno dove è impossibile attaccare frontalmente e con un numero di forze preponderante. La storia è piena di celebri imboscate, come quella di Annibale contro Flaminio sul Ticino (218 a.C.) e di geniali esempi di punti di debolezza sfruttati dall’esercito meno numeroso, come riuscì a fare Milziade nell battaglia di Maratona (491 a.C.), costringendo alla fuga un esercito, quello del persiano Dario, sbarcato con forze preponderanti (100 mila uomini contro poche migliaia).

Il sogno di costruire posizioni inattacabili, invece, è sempre stato illusorio. Nella prima guerra mondiale l’aviazione americana calò a picco la corazzata tedesca Oestfriedland fino ad allora ritenuta invincibile.

Nella seconda guerra mondiale la linea Maginot dei francesi fu aggirata dal colpo concentrato e improvviso del Blitzkrieg tedesco.

Cosa significa questo per una piccola impresa? Due cose:

  1. Che essa deve cercare di approfittare dei punti di debolezza dei concorrenti, anche di quelli apparentemente inattaccabili;
  2. Che essa deve a sua volta preparasi a resistere agli attacchi altrui, non ricercando posizioni di sicurezza, ma mettendosi in condizione di rispondere agli attacchi. Il sistema più efficace non è quello di cercare di mettersi al sicuro da ogni minaccia (difesa passiva), ma quello di mettersi in gradi di reagire alle minacce, anche approfittando degli errori dell’avversario (difsa offensiva). Non a caso l’Inghilterra che negli anni Trenta aveva investito, anziché su una difesa “inattaccabile” come la linea Maginot, sul potenziamento dell’aviazione, si trovò ben priù preprata della Francia al momento di essere aggredita dalla Germania.

Sesto concetto: costruire una organizzazione agile ed efficiente.

Mettere in piedi una organizzazione efficiente non è facile. Gengis Khan dedicò molti anni a trasformare una serie di piccole bande di predoni in un eccellente esercito, creando l’impero mongolo, che riuscì progressivamente a conquistare Cina, Persia e parti dell’Afghanistan e della Russia.

Una organizzazione efficiente è quella che può fare affidamento su valide retrovie e possibilmente sulla vicinanza con i propri centri di gravità. Gli eserciti troppo lontani dalle loro basi di partenza (come Napoleoni e Hitler in Russia) si sono sempre andati indebolendo, fino alla disfatta finale.

Per una piccola impresa, attenzione quindi a non sbilanciarsi in progetti troppo impegnativi, e a non perdere l’agilità tipica delle piccole organizzazioni.

La capacità di concentrare velocemente le forze è necessaria a tutte le organizzazioni, ma sono le più piccole quelle che possono maggiormente fare leva su questo fattore.

La velocità è favorita da una organizzazione che incoraggi l’iniziativa dei singoli e non li sovraccarichi di procedure, riunioni, regolamenti.

La piccola impresa deve quindi evitare di fare come la cavalleria, che nel 17° secolo perse di importanza in quanto sovraccaricando ogni cavallo, oltre che del cavaliere, anche di 70 chilogrammi di armature ed equipaggiamenti,  finiva per perdere in mobilità e velocità.

FINE delle 3 puntate

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Arte militare e nuova impresa – Seconda parte

Terzo concetto: è importante concentrare le forze su un solo punto o su pochi punti.

Per una impresa significa focalizzare l’azione su uno solo o su pochi segmenti, per raggiungere livelli qualitativi elevati e non disperdere le forze. Errore fatale di Napoleone, che fu invece evitato da Alessandro Magno, fu quello di non procedere in progressione, ma di ingaggiare contemporaneamente una guerra su più fronti (Russia, Spagna e Inghilterra).

La focalizzazione delle forze è ancora più efficace se si abbina alla velocità di azione e alla sorpresa. Non occorre essere più forti, ma esserlo localmente nel punto cruciale.

In molte battaglie i vincitori disponevano in partenza di forze inferiori, come dimostrarono le cinque battaglie di Montenotte nel 1796, in cui i napoleonici riuscirono a trovarsi in vantaggio numerico in ciascuna di esse, pur essengo globalmente più deboli dei loro avversari austro-piemontesi.

Afferma Von Clausewitz: “La sorpresa diventa quindi un mezzo per ottenere la superiorità numerica: ma è altresì un principio a se tante, e precisamente per i suoi effetti morali sull’avversario (…) Segreto e rapidità sono due facce della stessa realtà”.

Gli stessi terribili mongoli di Gengis Khan erano numericamente pochi, ma capaci di attaccare all’improvviso. Un geniale attacco a sorpresa fu quello di Napoleone ad Austerlitz (1805): Bonaparte, di fronte alla preponderante armata austro-prussiana, invece di indietreggiare attaccò proprio il contingente ritenuto più forte, quello di Olmutz, conseguendo la sua vittoria più celebre.

Quarto concetto: offensiva e mobilità permanente.

La forza di chi attacca è superiore, secondo alcuni esperti, di dieci volte rispetto a quella di chi si difende. Per una nuova impresa un enorme vantaggio sta nel fatto che essa non è ancora conosciuta e può quindi portare i suoi attacchi a sorpresa. Essa può quindi beneficiare dei vantaggi di chi attacca: morale alto, concentrazione di forze (mentre il difensore che non sa da dove può provenire l’attacco deve diperedere forze), sorpresa.

Senza l’appoggio del popolo (i clienti, per l’impresa) ogni guerriglia fallisce, ma dove quest’appoggio c’è essa diventa micidiale (il Vietnam insegna, ma anche l’Iraq dopo l’invasione americana).

Altri esempi di guerra convenzionale sono possibili. Proprio grazie all mobilità delle truppe e a una serie i rpide offensive, in successione fra loro, durante la prima guerra mondiale i francesi del maresciallo Foch riuscirono a fermare e sconfiggere, nella “battaglia di Francia” (1918), i tedeschi del generale Ludendorff, determinando le sorti del conflitto.

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Arte militare e nuova impresa – Prima parte

La cultura manageriale deve molto all’ “arte militare”. Molti dei concetti, soprattutto nel campo del Marketing, hanno origini belliche. Si pensi ad espressioni quali “aggredire un mercato”, “sfidare un concorrente”, “presidiare una posizione”, molto usate da manager e imprenditori.

Non soltanto la competizione economica assorbe oggi gran parte di quella aggressività sociale che in passato aveva come valvola di sfogo l’offensiva militare.

Quali sono i concetti della tecnica militare che un nuovo imprenditore farebbe bene a conoscere? Questi concetti sono fondamentalmente sei.

Primo concetto: nella competizione la qualità della direzione e delle decisioni è fondamentale.

Velocità di decisione, “sangue freddo”, perseveranza sono, ben più che l’amore del rischio, delle doti decisive.

La velocità di decisione è possibile solo se il colpo d’occhio consente di capire tutto ciò che non è essenziale e di portare a sintesi i pochi elementi rilevanti. Il “coup d’oeil” era una delle virtù più importanti di Napoleone. Nella seconda guerra mondiale lo fu il “Fingerspitzengefuehl” del generale Rommel (la “volpe del deserto”.

Il “sangue freddo” era una dote fondamentale del Duca di Wellington, il vincitore di Napoleone a Waterloo, famoso per la capacità di non perdere calma ed eleganza anche nei momenti più difficili della battaglia.

Un esempio eloquente di perseveranza ce la fornisce invece il generale confederale John B.Hood, che perse prima un braccio nella battaglia di Gettysburg, poi una gamba a Chickamauga e ben lungi dal perdersi d’animo, continuò a dirigere le truppe nei successivi campi di battaglia facendosi fissare sulla sella del cavallo!

Secondo concetto: è importante conoscere e pianificare.

Affermava il maggiore teorico militare di tutti i tempi, il generale prussiano Von Clausewitz: “La guerra è il campo dell’incerto. I tre quarti delle cose sulle quali ci si basa per agire sono immerse nella nebbia, più o meno densa, dell’incertezza”.

Una buona conoscenza e un buon sistema informativo sono quindi alla base di qualunque pianificazione. Non a caso, nel 13° secolo, l’impero mongolo stipulò un accordo con la repubblica di Venezia: i mongoli si impegnavano a distruggere le sedi di tutti i banchieri non veneziani che si trovavano sul loro cammino, chiedendo in cambio ai mercanti veneziani di preparare dettagliati rapporti sui movimenti di truppe degli eserciti nemici dei mongoli.

La pianificazione attenta di ogni possibile evenienza, come era solito fare Federico il Grande di Prussia, è fondamentale. Specie in una piccola impresa, tuttavia, va tenuto presente che in un ambiente incerto, è impossibile pianificare tutto, e quindi occorre sapere adattare il piano alle situazioni specifiche. La storia è piena di generali bravissimi a pianificare, ma incapaci di adattarsi alle condizioni particolari di un terreno di battaglia!